motivé

Les motivations de service public

Cet article est le n° 2 sur 2 dans la série : motivation fonctionnaire

Voici la suite de l »article « les fonctionnaires sont faciles à motiver », la conclusion vous dira pourquoi.

En attendant, comme je le disais, il existe une littérature sur la motivation des fonctionnaires, cette motivation à priori spécifique que l’on appelle « les motivations de services publics » ou MSP pour les intimes.

D’où vient ce terme ?

Perry & Wise, 1990. Voilà, c’est tout.

James L. Perry Distinguished Professor Emeritus Chancellor's Professor Emeritus Editor-in-Chief, Public Administration Review
James L. Perry Distinguished Professor Emeritus Chancellor’s Professor Emeritus Editor-in-Chief, Public Administration Review

Ah ok, vous en voulez plus. Périodiquement, ces sujets reviennent sur le devant de la scène : statut et rôle de l’état, de l’administration, et donc du secteur public. Dans les années 80 se posait déjà les débats sur la modernisation et la rationalisation des administrations. La nouvelle gestion publique (New Public Management ou NPM) est un concept des années 70, voilà une nouveauté bien ancienne, introduisait cette notion de différences entre secteurs privés et secteurs publics. La question des agents et de leur motivation part du postulat que le secteur public sert l’intérêt général et que le privé veut accroitre son profit. Est-ce vrai ? Les « entreprises » publiques ont donc un mode de fonctionnement particuliers, les agents font preuves d’une motivation spécifique et altruiste…etc…d’où les travaux fin des années 80. Perry&Wise en 1990 et 1997 ont donc élaborer une grille multidimensionnelle de mesure (échelle de Perry en 1996). Le terme même de « motivations du service public » (MSP) est apparu en 1982.

Qu’est que cela contient ?

Pleins de choses et surtout un ensemble de polémiques et de remise en cause, une définition de Perry encore discutée de nos jours, je vous fais grâce des débats, des simplifications d’item…, que je n’ai pas non plus creusé outre mesure, et de plus ce n’est pas le sujet. Personnellement, j’aime bien la définition de Brewer et Selden comme force qui pousse un individu à se mettre au service du bien commun. Simple et assez fourre-tout suivant les définitions. Pour une plus complète, voir l’étude de HONDEGHEM et VANDENABEELE citée plus bas.

A part ça

Après cette rapide non-explication, je tiens à préciser que les motivations de service public ne sont qu’une composante dans les théories de la motivation, ainsi, les autres items indiqués dans le premier article se retrouvent et sont compléter par ces motivations. De plus, ces « motivations » n’ont pas de caractères universelles, notamment entre pays, régions, ou corps de fonction publique, il me semble évident qu’un enseignant n’a pas les mêmes moteurs qu’un chercheur, qu’un pompier a un autre profil qu’un comptable public (et je ne parle des hauts-fonctionnaires dont je déteste le titre). La France se distingue donc des autres pays, et les théories de Perry&Wise s’appliquent avant tout aux États-Unis mais partons de cette base.

Décryptons

Perry développe 4 prédispositions à adhérer aux objectifs des institutions publiques (il y en avait 6 au départ), et d’autres plaident pour en ajouter ou pour modifier, la routine quoi, faisons simple, je vous livre la prédisposition, son explication, et mon ressenti :

  • attirance pour l’élaboration des politiques publiques : individu cherchant l’opportunité de participer à la formulation de la politique publique. Il est clair que la plupart des fonctionnaires ont du goût pour la chose publique et sa gestion. Nous nous sentons citoyen au sens premier du terme, appartenant à nos communauté. Ce n’est pas pour rien que l’on retrouve beaucoup de fonctionnaire dans les asso, ce n’est pas parce-qu’ils ont le temps, comme j’entends souvent, mais bien volonté de participer à la vie de la cité. L’attrait du pouvoir me diront certain, c’est vrai aussi, les fonctionnaires aime le pouvoir mais pas le Grand Pouvoir, juste le pouvoir de dire non.
  • engagement pour l’intérêt public : relié à l’idée de devoir civique et justice sociale. Une fois encore, nous agissons dans l’idée d’effectuer un devoir, dans le traitement égalitaire des usagers et citoyens sans discrimination ou favoritisme. Vous voulez vexer un fonctionnaire, dîtes-lui qu’il ou elle fait du favoritisme, cela l’énerve, pourquoi, parce-que vous le blesser dans ses convictions profondes que chacun doit être traité de façon égalitaire. Je sais lorsque l’on est usager, on ne voit que son cas, pas facile de faire la part des choses.
  • la compassion : défini comme l’amour et le désir de protection envers ses concitoyens. Une fois de plus je suis d’accord, même si cela paraît bizarre, il n’y a pas de relation marchande avec les fonctionnaires, c’est donc un autre niveau que la relation se joue. Parfois, il est vrai que cette relation est tendue (c’est ça l’amour !), car nous ne sommes pas là pour faire plaisir en espérant une vente ou un plus gros chèque. Il n’y a donc pas de filtre de flagornerie, nous sommes pour l’intérêt collectif même si cela va à l’encontre de l’intérêt personnel immédiat. Dans un monde consumériste, les meilleurs vendeurs sont ceux qui refuse de vous vendre un produit qui ne vous convient pas ou dont vous n’avez pas l’utilité mais ils sont plutôt rares, non ?
  • l’esprit de sacrifice ou abnégation : volonté de remplacer les gratifications intangibles aux récompenses tangibles. C’est pour cela que les systèmes de primes, de notations et de système compensatoire ne fonctionne pas et son même contre-productif. La reconnaissance dont a besoin un fonctionnaire n’est pas pécuniaire, mais simplement reconnaitre qu’il est là et que la mission est remplie. Rien ne me fait plus plaisir que « merci pour l’accueil ou votre amabilité ou votre aide… » des usagers, cela me fait instantanément oublier les quotas à remplir et compte à tenir.

Pour les spécificités françaises (principe affirmé en faveur de l’intérêt général plus qu’à un positionnement individuel. Peu enclin à perdre ses avantages même s’il y a peu de valorisation de l’argent et de la réussite, etc), je vous renvoie l’article de C. DESMARAIS et C.EDEY AMASSOU, qui très instructif. On peut compléter par l’étude HUDSON de 2011 dont je tire quelques conseils à la fin de cet article.

Tout cela définit à mon sens, le pourquoi un fonctionnaire reste dans la fonction publique, on y rentre souvent par hasard mais on n’y reste pas pour la paye. Ces prédispositions  sont importantes à connaître et à en prendre en compte pour bien cerner le malaise de motivation lorsqu’il existe. Car tout miser sur la motivation, c’est croire que c’est le seul levier, et croire que la démotivation est le contraire de la motivation.

AMHA

AMHA : A mon humble avis…

Tout cela pour vous dire que la situation 1 sur les motivations en général, 2 sur les motivations de secteur public sont bien connues et documentées, que des enseignements en sont tirés, et qu’il serait dommage de ne pas s’en servir.

Replaçons aussi LA Motivation à sa place, la Motivation est individuelle et personnelle, on ne motive pas les personnes, on leur offre des possibilités de se motiver (Dominique FOUCHER) est totalement vrai. Pour leur offrir ces possibilités de se motiver, il faut agir agir sur plusieurs leviers qui forme un tout entre les leviers personnels, tel que décrit dans le premier article, la connaissance des MSP, à prendre en compte dans la construction, et qui forment, suivant ma définition, le moteur, les leviers généraux.

Donc…

Les fonctionnaires sont les personnes les plus faciles au monde à motiver, il suffit de :

  • Donner des missions riches, intéressantes ou en tout cas, parlante pour l’agent et allant dans le sens de l’intérêt public (besoin de stimulation + élaboration des politiques publiques),
  • Avoir un relationnel agréable avec ses collègues du « haut », du « bas » et d' »à-coté », un sentiment d’appartenir à un même groupe, une même communauté, (besoin de relation sociale + compassion)
  • Avoir une autonomie de décision et d’agissement dans un cadre défini, une structure avec des points de repère. C’est paradoxal, l’environnement hyper normatif des fonctionnaires leur ôte leur inquiétude, mais ce n’est pas et cela ne doit pas être ressenti comme un carcan, (cf. besoin de structure + esprit de sacrifice)
  • Un avancement de carrière harmonieux, ce qui est généralement le premier signe de reconnaissance et parfois le seul, s’il faut en plus se battre pour obtenir un échelon à 20€ tous les 3 ans, rien de tel pour envoyer un mauvais signal (esprit de sacrifice + besoin de reconnaissance)
  • Un merci de temps en temps des supérieurs, des élus, des haut-fonctionnaires, des ministères, et pas seulement quand vous avez pris un parpaing sur la tête, n’est pas un luxe non plus (besoin de reconnaissance + engagement pour l’intérêt public)

Et ne leur parler pas de primes mirobolantes indexées sur des objectifs ou des résultats, de gloire personnelle ou de faire carrière, ils s’en foutent. Les personnes âpres au gain, imbues de leur personne ou la recherche de gloire, ne font pas de vieux os dans les services ou sont vite mis sur le ban, parfois on ne sait pas pourquoi mais on sent qu’elle n’a pas la « culture » comme on peut entendre dire.

Il y a encore énormément à dire, et je pourrais développer chaque idée pendant des années sans en faire le tour, une fois de plus je vous invite à lire, à chercher et à observer autour de vous.

Parenthèse finale

Certains l’ont très bien compris, si l’état ou les collectivités savaient le faire aussi bien, il suffirait de nous faire une belle pub…Ce qui est extraordinaire, c’est que cela fonctionne aussi en dehors du fonctionnariat, dans tous les « à but non lucratif » asso ou autre, je suis certain que ces mêmes valeurs sont présentes, messieurs (ou mesdames) les sociologues et psychologues à vos crayons.

Pour aller plus loin

Navigation<< Les fonctionnaires sont faciles à motiver…